危机感会让公司的机体坚持对外界影响的敏感性，坚持一种警觉和临界状态，才有或许坚持大公司所应该具有的“生机。”

危机是一种常态，并不可怕，企业家必定要有危机意识。任正非在《华为的冬季》提及危机感时写道，“10年来我天天考虑的都是失利，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

关于危机办理而言，任何问题的发作均有前兆，危机的开展也有生命周期。经过将事态的开展分为几个阶段，并且在不同的阶段施加影响，处理问题和化解矛盾的办法即变得清晰可辨。

依据问题的产生和开展到关于企业或许大众构成直接或潜在影响的过程，咱们将它分为4个周期：即产生期、胀大期、迸发期和处理期。从下面的图表，咱们能够看到在事态开展的4个阶段（横轴），事态开展给予企业的压力（纵轴）。

随着问题的进展，经过不同的阶段，事态开展要求企业去处理的压力越来越大，由于问题带来的影响越来越大。假如企业采取及时的干涉行为，一个问题或许会开展到必定阶段就不再向下开展了，但更多的或许是，由于企业该干涉而没干涉或许干涉晦气，则使问题持续发酵，从一个阶段演进到下一更高阶段。

第1 阶段问题发起

第1阶段是问题产生，这个时期，费事还没有彻底构成，所以还没有大到满足引起专家或许大众注意的程度。这时重要的是要严格监控。关于潜在问题的早期辨认反常重要。企业通常问题很多，出现问题假如不及时干涉，必会变成更大的费事。这个阶段，一般没有媒体和大众的介入。

第2 阶段问题发酵

这个阶段，问题越来越清晰。先是专业媒体以及行业专家、专业人士的介入。这是问题突起的阶段，事态再逐步扩大，要求企业处理问题的压力越来越大。可是，假如此刻安排进行干涉的话，仍是能够影响到事态的进一步扩展。

这时比较难于把握的同样是紧迫性的定性，或许企业领导人的注意力放在自认为更大更紧迫的问题上了，而当下的问题却没有得到充沛的注重。

与前列阶段不同的是，此刻开端有了言论的参与。在问题进入下一阶段之前，媒体参与的程度决定了它的影响程度。还有，时刻此刻也是一个重要的因素。一般认为，这个时刻更佳的做法是开端启动一般的避险程序，危机领导小组开端举动，制订应急方案。

第3阶 段问题迸发

在这个阶段，问题开展成熟了，事态全面迸发，大众媒体的介入，特别是高频率的社评和报道，掀起高潮。这给企业的经营活动和品牌声誉形成巨大损失。

现在再要影响它的进程现已不大或许，任何干涉行为都需求相当长的时刻才干见效。此刻迅速决策是燃眉之急，危机办理小组要切实担当起领导危机处理的责任。

第4 阶段问题处理

问题一旦进入第4阶段，其实现已到了“要么立马处理要么立马死掉”的阶段了，也就是说，危机现已变成危难了。此刻压力到达顶点，应该的做法，除了不惜一切代价中止危机外，剩余的就是“亡羊补牢”的功课了。

而事实上，真实危机处理的成功案例并不多——除了咱们前文介绍的朱力安尼处理“9·11”事件的决断和富有成效。据说，危机处理中，永远的二八散布，10个危机案例中，只要2个成功，其余8个都不成功。

所以，咱们有必要尽或许避免事态开展到第4阶段。越早，处理问题的成本越低；越早，处理问题的挑选空间越大；只要早期的干涉答应你充沛发挥自动性和灵活性。危机时分急需有创见性的思想，人才矛盾十分突出。

可是，哪怕到了更后一个阶段，咱们也不必太过失望，特别常常的状况是，问题在整个开展过程中，随时或许发作改动和从头界说，或许更后一个阶段能够直接跳到下一个问题的初级阶段，比如说，明年发作的问题或许就是在本年播下的种子。

再扩展地讲，咱们在一个问题上的危机处理失利或许导致下一危机处理的成功。例如，当烟草公司不得不在烟盒上做出正告标识的时分，表面看他们未能在立法上取得直接利益，可是局势的开展却为它们供给了另一个法令上的胜利。由于，当烟草企业被诉时，他们能够以遵照法令进行了预警而推卸责任。

后危机变革

通常的状况是，一次危机过后，企业会针对发作危机的状况进行办理上的调整。要么在办理方式上，要么在办理程序上，要么在生产安排上。调整分为下列几种类型：

被迫改动。这是企业不情愿，可是不得不进行的改动。规章制度均依据曩昔的经历拟定，而局势的开展，强逼企业进行制度改革。

适应改变。企业选用敞开的态度，自动承认改革的不可避免性。要想取得如此的效果，企业能够依据自身的使命和目标的改变，自动地有方案地进行改动，并经过建设性的对话找到妥协和适应的方式。

动态呼应。企业以制度的方式自动拟定指标，依市场的改变而改变，从而确保企业永远走在时代的前列，成为改革的开拓者。

成都清晨鼓励企业选用第三种办法，这是活跃的“亡羊补牢”，当然前两种也是不错的挑选。